編者按 舉辦這次出版社發行人沙龍，契機是高教社北京藍色暢想圖書發行有限公司舉起了規范渠道的大旗。此前，龍門天鴻招標專營店的舉動也引起業內關注。實際上，沒有大張旗鼓的出版社，也按照自己的章法，加緊了整頓的進程。可以說，上游出版社對渠道管理和整頓的意識覺醒了。但從當前的情況來看，出版社規范渠道顯得有些“心有余而力不足”。高教社按照協議規定，先后制裁了幾家經銷商，對竄貨和低價傾銷等不規范行為起到了明顯的效果，但也遇到了許多困擾。龍門天鴻在推廣專營店的過程中，不得不降格以求，效果如何也還有待觀望。
　　我們關注業內這樣一個渠道規范的勢頭，更關注為什么供應商不約而同要“整頓”渠道，在規范渠道的過程中有什么問題和阻力，有沒有與更多出版社進行合作的可能等問題。為此，我們舉辦了這次沙龍，希望能傾聽更多出版社的聲音，也希望能夠將渠道規范這一問題的思考推向深入。

　　渠道應該有些變化
　　劉志鵬(高等教育出版社社長)
　　近期，我們高教社重點在考慮制定今后三年到五年的規劃。我們在十年計劃中提出建立教育傳媒集團，這里有個向教育靠還是向傳媒靠的問題。現在初步想和教育多接觸，比如更多介入教學改革等，這樣才能出版高水平的精品。由此，我們今后的工作將抓住四個要素。
　　今后出版社的核心競爭力還是引領潮流的教學內容資源，這是第一個要素。形式有三種，首先是做精品圖書，其次是教學內容的解決方案，最后是一個教學全程的組織服務。這將成為今后高教社教育出版的主線。做好這個工作，要利用好三個資源，政府資源、作者資源和編輯資源。
　　第二就是渠道。渠道應該有些變化。作為高教社希望自己的教材賣得越多越好，那么就對發行走向越來越關注，這是今年高教社一系列舉措的原因之一。渠道方面，現在要解決的問題一個是低價傾銷，另一個是竄貨。今后可能還會關注到準入門檻等問題。現在我們已推出了一些措施規范渠道，明年看看效果，希望能做得更好。
　　第三個是技術。比如我們現在做的ERP，另外是利用出版社的內容資源建立一個內容平臺。
　　第四個是內部管理。大家都知道，今年我們有600多個品種出現了斷檔的現象，這也暴露了我們經營上的一些問題。對我們下一步工作起到警示的作用。當然今年上半年我們的勢頭還不錯，銷售比去年增長了10％。
　　今天開這個會非常好，如果在座的出版社在一些市場問題上達到共識，可能會對市場產生一定的影響。

　　低價傾銷和竄貨是規范重點
　　胡濤(北京藍色暢想圖書發行公司常務副總經理)
　　社里正在抓這幾個要素，渠道是其中一個重要部分。今年春季我們對教材需求的預測出現子差錯，教材在市場出現斷檔，這意味著學生上課了，教材沒到。我是今年初來到藍色暢想的，一來到就遇到這個問題。我感覺我們客戶關系維護工作出了一些差錯，客戶有一些需求我們并不很清楚，客戶的一些反饋我們沒有及時的回應。由此產生了進一步維護客戶關系的想法。
　　另外，按照高教社產業鏈的思想，縱向橫向都在擴展，建立了發行公司，又提出做中盤，在各地想整合渠道。這期間出現了一些矛盾，由此我們四月底在三亞開了個經銷商大會，在這個會上，提出渠道要進行管理，要進行規范，并對渠道的建設管理向經銷商征求意見。當時收集了十幾個意見，最后集中在低價傾銷和竄貨這兩個問題上。比如，有一些大客戶是一些小客戶“竄”成的，為了享受大客戶的一些政策或者其他的原因，結果有些資金鏈斷了就欠了我們很多錢。另外，低價傾銷越演越烈。這可以說是由于目前出版和發行的門檻都很低造成的。規范別人要先從規范自己做起。在這種情況下，我們準備出臺一些網點的準人和管理辦法，達到對網點的規范化管理。把網點規范了，市場就規范了。
　　今年我們進行渠道管理時面對很多壓力。因為教材同質競爭很厲害，如果我們要維護一個價格，可能就出現了一些換版的情況，經銷商用其他出版社的教材去了。而董事會對我們提出的18億的銷售任務還壓在肩上。當然，劉社長對我們說，我都不怕損失碼洋，你們怕什么?這給了我們很大的支持。但是目前來說，我們的壓力還是很大。我希望大家能形成一個共識，大家一塊來整頓渠道。雖然我覺得上游出版社形成聯盟比較難，但大家可以利用這個時機一起來做這件事情，這樣會有比較大的影響。

　　渠道規范需借協會和法律之力
　　趙東曉(中國人民大學出版社副社長)
　　渠道整合分兩個部分來看。從宏觀上來看，渠道規范的問題不是出版社的事情。渠道是由社會分工造成的，它是產品供應商和讀者之間傳輸物流、商流的一個過程。完整的渠道應該具備五種職能。首先它有商流；然后是物流，把產品傳送到消費者手中；還有資金流，資金流回供應商；信息流，流通過程中間產生了信息數據；渠道還在這過程中起促銷的作用，就是基于把內容向消費者進行宣傳而進行的一系列活動。在純市場條件下，應該有一些行業協會和法律法規來規范和管理渠道；在社會主義初級階段，政府實際上應該出面的地方很多。比如制訂法律。行業協會也可以給行業設立一些門檻，比如進行認證資格和信譽度的考核等。出版社只應該完成自己應有的職能，做好內容的提煉。
　　從狹義或微觀來講，出版社確實應該參與到渠道規范的整體工作中，并起積極的意義。怎么參與呢?針對自己的產品，做好渠道的選擇、布局和引導。出版社可針對自己產品的品牌知名度、定位、在消費者中間的號召力等，選擇合適的渠道，然后引導渠道在出版社產品針對的讀者群中間，深入地開展工作。出版社要規范渠道還是要練好內功，先要規范自己。通過產品才能影響渠道，達到影響渠道的目的。

　　出版社需要一個有保障的渠道
　　黃正平(龍門書局銷售部主任)
　　對渠道的規范是大家一直想做的事情。但單靠一家出版社很難做到這點，特別是在出版社對下游的控制力量越來越差的情況下。一般出版社更愿意利用現成的書店和中盤商，很少扶持自己的經銷商。但是，優秀的中盤商手里集中了很多的優秀產品，對某個出版社的產品沒有引起足夠的重視；同時也不愿意過分依賴一個供貨商。因此，生產商和渠道商之間有個控制與反控制的博弈。比如經銷商今年做一個產品到500萬，他就會轉移力量做別的產品。
　　因為他心里有個底線，一個產品占到一定的銷售份額后，他就要控制比例，否則他會對生產商產生一個依附的關系。現在是買方市場，出版商之間競爭比較大，對下游的總體控制能力在減弱。
　　渠道上的問題，以折扣表現最明顯。以前教材、課本價格體系很穩定，現在大家反映已經沒有例外了。一些代理商平價出貨，用出版社年度的超額返利作為其利潤來源，更有甚者，以低于成本價出手，維持自己一個比較大的現金流，這樣很容易走向崩盤。這也是出版商對下游控制力減弱的表現。比如他欠你七八百萬，但每年也銷售回款一部分，長期有大量在途，出版社想調整都難。另外也有一些其他行業的資金進入書業渠道，但目前來看都不太成功。書業畢竟有他自身的規律，還要有懂書的人來經營。現在表現出的是經銷商良莠不齊的一種現象，包括北京一些以前勢頭比較好的書店現在也都關張了。
　　龍門書局是科學出版社的副牌，我們今年開始把科技書和教輔書的銷售分開做，因為兩種產品的讀者對象和渠道都不太一樣。龍門書局以前的渠道是相對規范的：一個省一家新華書店，一家民營書店，就兩家。而且對代理商的利益也保護得比較好。1996年左右我們曾扶植了一批代理商。當時個別“經銷商”可以說是無資金，無渠道，無產品的“三無”人員，但是只要有好的產品注入，加上他們善于經營，發展很快。這一批渠道對我們出版社這幾年的發展起到很大的作用。我們一直堅持兩條腿走路，新華書店系統和民營書店都協調發展。但我們對渠道的變化時刻重視，比如新華書店的連鎖、民營渠道之間會有橫向聯合的“聯合體”，我們都要根據形勢適時調整自己的政策。
　　經過這么年的運作，一些代理商比較大了，對我們的產品重視下降。因此，我們今年進行的招標就是對渠道規范的一種做法。有一些渠道做我們的產品已經七八年了，沒有壓力。現在讓他們之間有競爭。招標的時候，有些代理商花了一個月的時間來準備。我們也對他們說，不管你有沒有中標，只要你參與了，對你的書店的經營方向都是一個清理，管理水平是一個提高。應該說，渠道規范也是想把一些對有潛力的、經營者素質較高的、企業忠誠度比較好的渠道商團結在周圍。只有一個有保障的渠道，出版社的發展才穩定。當然這些也會遇到一些問題，比如我們剛開始運作的時候，一些業內的朋友說，“走半步是勇士，走一步是烈士，你們是不是太激進了?”但我們認為只要是一種好的發展趨勢，就應該做。其實來自渠道商方面的壓力也是有的。另外我們要求把銷售重點放在我們和天鴻的產品上來，很多出版商想不通，認為只有少量精力賣他們的產品。事實上，我們招標的書店很少，還有很多優秀的代理商大家可以選擇。如果大家都綁在一個代理商的身上，才是制約自己的發展。
　　這次招標前后經銷商的工作態度變化很明顯，因為把主要精力投入到兩家產品上，市場做得更細，營銷更到位，不是簡單的收發功能。他們也感到了好處，比如成本節約了，接待上游的精力可以騰出來加強與下線店的關系，更好地了解市場。
　　現在，供貨商對渠道的管理不是太嚴格。可能是由于競爭激烈吧，這造成了渠道對我們的要求多，我們對渠道的要求很少。回款是大家心中永遠的痛，現在我們一年清理一次在途，不會讓經銷商壓的賬太多，否則對我們適當調整渠道是不利的。現在出版社和書店的認識在趨向一致。出版社對渠道的管理可以更細致，更科學。
　　最后，我認為，要和經銷商協調發展，管理更科學，信息化程度的高低是基礎。出版社向渠道商除提供優質產品外，還要在銷售指導、客戶服務方面做得更好，如果信息化程度不高，各種數據沒有，以感性為主，有很多東西會流于形式，比如營銷方案，這是出版社該做的事情。品牌比較好的、市場上比較有影響的出版社應該帶頭來維護市場，大家的出發點應該是協調發展，畢竟大家是共處一條產業鏈。

　　規范下游需要底氣
　　徐穎(清華大學出版社發行部主任)
　　現在出版社在提到對渠道的控制的時候，包括采取一些措施的時候，都是患得患失，或者底氣不足。我覺得最根本的原因是對終端讀者的把握不足。出版社有必要對自己的細分市場深入地做工作。對一般產品，規范渠道講究品牌的優勢。對教材來講，要對最終用戶非常的清楚，對需求摸得非常準確，對自己的優勢了解得很清楚。這樣在規范下游的時候才有底氣。
　　我想規范市場，要對渠道上的經銷商非常了解。比如出版社的大戶，這些大戶這么多年是怎么形成的，它的核心競爭力是什么，有什么樣的戰略規劃?這些內容出版社了解得都很不到位。即使了解得很清楚，在采取一些措施時，還是會很憂慮很擔心，因為整個行業還是這樣狀況，不是一家企業能左右的。就像高教社這樣的龍頭老大在進行渠道規范的時候，也有一些顧慮，或者講不惜犧牲2個億碼洋。
　　但在規范外部市場、發行環境上，我覺得大社有責任有義務起主導作用。高教社做這個事情的同時，我們也在盯著它調整我們的一些行為。比如今年我們社取消了自提。我對這事感觸特別深。三年前，我們許多大戶是靠竄貨攢成的，并不是真正在這個區域里有很大競爭力。那時，我們自提從返兩個點變成1．5個點，當時高教社還有返兩個點。當時我們的壓力特別大。但還堅持做下來。去年我們連1．5個點也取消了。今年初，高教社和外研社都取消了自提，我們也順理成章，壓力小多了。大社的主導作用非常強。高教社今年提出了規范渠道的一系列做法，我們也很關注，也在分析。當時也有一種聲音，說高教社采取“緊”的做法，清華社可以松一點。但一想，最終還是要走規范這條路的。所以我們緊跟高教和外研在走。，大家一起采取這些措施，不同的聲音相對來說就很弱了。這是降低我們整個行業的經營風險。所以，大社在管理渠道，規范市場的時候確實要形成一種合力來做。

　　共同評價有利于培優警劣
　　王芳(外語教學與研究出版社營銷中心主任)
　　我贊同出版社自身銷售政策的制訂更重要，還有對目標市場的了解、引導、深入地做宣傳比所謂的控制渠道更重要。如果能更好地把握最終市場，我們跟渠道的合作就不會有那么多的患得患失。今年我們取消所有圖書的自提，以及出臺一些對經銷商的規范性的文件，包括合同上要求細節的出現。絕大部分經銷商是很認同這些措施的，尤其是大的經銷商。因為第一，我們提出來的是合理的意見，會讓大家最終都受益的意見；第二，規范經營的經銷商也希望他的合作伙伴——上游供貨商越來越規范。在我們采取了一系列的政策和舉措之后，總體來說，今年我們的教材竄貨得到很大程度的控制。
　　如果我們上游能夠有個協會性質的哪怕是松散的聯合體，在客戶認知、打擊盜版上大家能有個及時、準確的信息溝通，這些信息的溝通會幫助我們及早地規避風險。近一兩年很多社都有優秀客戶的篩選，并據此對經銷商平常的供貨率、供貨速度等政策給子傾斜。如果我們很多大社年終能聯合公布一個優質客戶或者是待考察客戶的名單，我想這樣會比較有說服力。當然對優秀經銷商來說是種褒揚，對待考察客戶是個提醒。如果同時被很多大社列為待考察客戶，其他出版社也可以從中得到警示。
　　從我們社這兩年打擊盜版的情況來說，名牌產品幾乎沒有不被盜版的，在這點上，我們在座的各社恐怕有同感。盜版給出版社的正常銷售帶來的沖擊是無法估量的。這一塊，如果我們有聯盟的話，我們可以在某個地區先做試點，形成合力，這樣對盜版行為的遏制會有較大的幫助，對銷售我們正版產品的經銷商也是最大的支持。
　　另外，我還特別關心書店銷售和出版社銷售系統軟件的對接。我覺得這是目前和將來一段時間困擾一般書銷售和市場分析的重要問題。

　　良性競爭的竄貨應該鼓勵
　　李理(人民文學出版社發行部業務科科長)
　　我想談談自己對渠道管理中經銷商竄貨問題的認識。事實上竄貨只是一種表象。他們為什么會竄貨才是我們關心的問題。我認為所有現在大的渠道的發展將來會走跨地域發展的路子，比如剛才大家說到的大中電器、國美電器。而出版商在某個地域要求書店只在一個地方發自己的貨，超過這個范圍就不給你發貨，事實上就是對渠道發展的一種限制，限制圖書的銷售不應是出版社來要求的，是市場的自由選擇。對于經銷商來講他有自己企業發展的方針，我們業務應該做的是找到具有適合自己出版社圖書結構的經銷商，來進行強強聯合，而不是要去干預他的經營，并且要求他按照你的想法去發展。出版社的業務更應關心本社圖書同其他同類圖書的競爭，而不是要關心經銷商之間的競爭，只要不賣盜版圖書，他們之間的競爭是合理的市場競爭，最后市場會檢驗到是哪家書店更適合目前這個市場。所以對竄貨問題應該具體分析，良性競爭的竄貨應該鼓勵，這是渠道自身發展的一種表現；惡性競爭的竄貨，比如單純想擠垮某個書店，或者想擾亂市場的竄貨需要扼制。在我看來，只有弱者才向我們抱怨說哪家經銷商沖了他的貨。沒有強者會說我沖了誰的貨，或者誰沖了我的貨。書店真正的發展肯定是要走跨地域發展的，如果制止這種發展，那就把自己的路也堵死了。

　　渠道整合需要核心產品
　　張晶義（世界圖書出版公司副總經理、北京公司總經理）
　　渠道整合對每個出版社都是非常重要的，但是為什么渠道整合這么多年一直不到位?這需要認真分析。
　　首先，渠道整合的前提是應有不可替代的產品。如高教、商務、外研、上海外教，包括法律出版社等，都有這個共同特點，
他們都以核心的、不可替代的產品為前提，整合渠道必須建立在這一基礎之上。
　　在某一階段具有核心產品也是不夠的，必須有不斷的后續核心產品跟進，渠道整合才能真正逐步開展。因為渠道整合不是一兩年內可以完成的事情，從國家目前的社會背景、國家政策來看，渠道整合不單是行業內的業務整合，它跟社會資源、新聞出版體制、國家政策等都有關系。所以我估計真正把渠道整合到位，國內的出版業至少需要5年的時間。希望大社、大的集團形成合力，對下游形成談判力和壓力，才不會被渠道制約。
　　核心產品分幾類，一種是國家指定教材，一種是民間的教輔，還有一種就是諸如世圖前幾年的《富爸爸，窮爸爸》這樣的暢銷品種。很多社想進行渠道整合卻不敢做，因為缺乏核心的產品和談判的能力。
　　今天這個沙龍為我們提供一個很好的思路，大社首先應形成合力，在媒體不斷地造勢、不斷地釋放信息，讓書店感覺到出版社進行渠道整合的意念，并且已經進入操作階段，從而使書店也規范自己的經營行為。因為任何事物承受擠壓的能力都是有限的，到一定程度就會爆發。
　　正如大家所說，前期整合渠道是有成本的，比如在一個城市選擇一個代理商我可以發1000萬的貨，但是為了整合渠道，我只認定一個代理商，只發500萬，損失了一部分的市場份額。但是長遠來看，代理商對出版社有了強烈的信心和忠誠度，第一年發500萬，第二年就可能發800萬、1000萬。所以說出版社整合渠道，短期內市場份額的損失是必需的，但這是一個市場培育的過程，不斷完善渠道的過程，也是一個隨國家的出版政策和經濟環境變化而不斷調整渠道政策的過程。
　　整合渠道不是一個簡單的業務行為，而是出版管理理念的過程，從主管部門到社長、到主編、到發行部主任，如果都是同一個聲音，那么整合渠道就會很快。但是效果如何，還是跟產品有關系。例如去年曾經有50多家社聯合起來，拒絕給書店發貨，當時書店已經感到危機了，后來還是有幾家偷偷給書店發貨，一下就決堤了。如果出版社再堅持一下，就勢進行渠道整合，會給渠道帶來好處。
　　書店進行經濟體制改革的幾年將會是出版社最難的時候。近幾年是書店的改制年，這對出版社沖擊最大，比如連鎖、人事變更，都導致書店退貨無商量，給出版社帶來不必要的損失；同時這兩年對民營渠道來說是擴張年。所以我對發行部的人說，凡是改制基礎不好的書店要謹慎發貨(運轉得好的書店除外，因為他們會有預警機制)，同時要抓住機會抓住大的民營渠道。

　　要為渠道商提供更好的服務
　　張津睿(化學工業出版社發行部主任)
　　我們出版社的圖書也比較專，但基本上走的是新華書店和民營書店兩個渠道。可以說90％以上書店的資質和信譽都不錯，呆壞賬也比較少，這幾年保持了30％的增長速度，應該說是比較快的。但是為什么我們現在也要考慮渠道的問題呢?
　　因為發行渠道的改革對出版社也是有一定的沖擊的。比如現在的省市新華書店的連鎖改革可能形成地方壁壘，民營書店的大量崛起與突然倒閉，可能突然注資，也可能突然撤資，出版社甚至連書都有可能收不回來。所以將渠道規范作為一種制度來建立是很現實的一個問題。
　　再就是出版社之間的協調問題。現在出版社之間的同質化產：品競爭情況非常嚴重，如果有別的出版社對某類書突然降低折扣，也會擠壓其他出版社同類圖書的流通空間，從而造成一種無秩序的競爭。比如現在的經管類圖書、教輔圖書、汁算機圖書等的同質化競爭；情況還是比較多。所以說這些折扣問題還是比較亂的。
　　第三是信譽問題。出版社對書店都有一個判斷和評比，對書。店的信譽考核如果單獨進行的話，在市場上的影響力和威懾力不夠，在行業內產生不了很大的轟動效應，如果在座的大社聯合起來，牽頭做渠道的評比和規范，我想會是一件很有意義的事。因為一個出版社規范渠道的力量畢竟還是有限的。
　　再者就是約束機制的建立。書店規模越來越分散，進貨、退貨、賬期也越來越長，這也是行業內缺乏約束機制的一些表現，對出版社的生存造成一定的壓力。廣州的一些書店做得比較好，基本上嚴格按照約定的結算日期結算，如果結算不了，也會提早通知我們。我們會派人過去調貨，既幫助書店做工作，同時也減少了出版社的損失。
　　渠道規范還應該強調出版社如何為渠道商提供更好的服務。因為現在出版社直銷還是比較少，對渠道的依賴性還是很大，那么如何更好地為渠道商提供信息服務和指導是個很重要的問題。

　　規范自己可增強渠道認同感
　　張濤(北京大學出版社市場營銷中心主任)
　　渠道規范也好，管理也好，如果離開了自己出版社出書的結構和品種，都是難以進行的。這是制定渠道政策的基礎。再有就是市場。我們出版社對一般考試圖書考慮的是占領市場的策略，而人文社科等創造品牌的圖書則又是另一種策略。
　　規范渠道首先要規范自己。我們社原來渠道很多，最多的時候有1800家，因為出書品種也很多。后來認識到渠道不是越多越好，也不是越少越好。2年前我們社開始規范渠道，基本上是關停并轉，淘汰了一半以上的客戶。誰做得好就是我們的核心客戶。當然，這與我們出書結構的調整也有關系。
　　我們社的圖書以學術圖書為主，單本銷量雖然比較低，但品種規模大，總體銷量還是可觀的。所以要根據多品種的產品結構來進行渠道管理和規范。現在我們社進入常銷書時代，大賣場一般有我們1000多個品種。我們不但要保證大型賣場一定要有我們社的圖書，并且給負責這個賣場的業務員一個銷售的指標。另外，我們主動對書店提出實銷實結的政策，書店基本認可了。
　　去年我們社的教材全國統一折扣，教材銷售量不降反升。原來我們社的教材折扣有些混亂。今年我們又出臺了與新華書店、學術書店、教材書店三類渠道的合作協議。到6月份，發貨比去年同期增長3000萬。
　　我想說的是，規范自己后，才能培養經銷商的認同感，更多的是加強合作與信任，這可能才是出版商與渠道商建立長久的戰略合作伙伴關系的基礎。有了這種基礎才談得上規范渠道。聯合體其實是個松散的結構，大家都在為自己的利益服務，面對沖擊很容易崩潰；所以規范應該是出版商按照出版商的行業標準、經銷商按照經銷商的行業標準來制定，彼此都要有信譽的相互承認。所以今年我們社專門成立客戶服務部，主要進行客戶信譽等級的考核與劃分，對經銷商進行監測和規范，渠道管理工作也更加集中了。

　　出版商與渠道商進退如舞伴
　　劉輝(延邊教育出版社營銷總監)
　　2002年3月延邊教育出版社在北京組建營銷部后，開始走民營渠道。這兩年我們一直在民營渠道里摸爬滾打，感覺是戰戰兢兢如履薄冰。我想談幾個問題。
　　一是出版商與渠道商是戰略合作伙伴的關系。合作的目的是雙贏，我們主要做教輔，產品特性決定了與渠道商很難形成長期的、密切的戰略合作關系。打一個比方，出版商與渠道商是一對舞伴，經濟利益就是背景舞曲，在舞曲的帶動下，雙方互相配合，翩翩起舞，帶動整個圖書流通鏈條的運轉。雙方為了自己的利益，有時候出版商進一步，渠道商就退一步；渠道商進一步，出版商就退一步。在利益的牽扯之下你進我退，我退你進，雙方就是這么一種關系之下共同發展的。
　　二是出版商與渠道商的定位問題。出版商做什么?渠道商又做什么?出版商規范渠道的理想狀態是什么?從營銷這一塊來說，我們對出版商與渠道商有不同的定位。我認為，出版商的主要任務就是做市場，把產品和品牌打出來，把目標市場細分清楚，然后針對產品的特性對其展開營銷攻勢，出版商做的就是這些市場的工作；渠道商承擔的則是鋪貨的功能。現在國內出版業過分依賴渠道，上游出版商市場運作的能力不高，很多產品都是靠渠道炒起來的，但是又靠渠道來賣書，而且強調其忠誠度，但是忽略了一個問題，渠道商賣的應該是產品組，而不是單個出版商的產品。
　　目前圖書產品同質化現象非常嚴重，可替代性太強，如果要求渠道商首推自己的產品，他就會給你提很多條件。所以規范渠道要首先規范出版商自己，這是非常重要的。出版商要明白自己應該出迎合或者引導細分市場的圖書，然后有相應的終端拉動手段。
　　對民營渠道的管理現狀我也談兩個方面的看法：一是民營渠道正在發生變化，省級代理商(我們稱之為二級市場)規模雖然很大，但對市場的整體控制和管理能力不是很高，除了竄貨和低折扣外，我們還遇到了一個很困惑的問題，就是省級代理商的退貨率太高，省級代理商現在是靠產品而不是服務來控制市場；所以很多出版社開始往地市級分銷商(我們稱之為三級市場)滲透，很多省的地市我們都派人過去駐地，進行面對面的管理，管理的成本也進一步加大。二是渠道的設計和管理問題，渠道問題無非這兩種。渠道的設計應該綜合其寬度、深度和廣度；另一個就是渠道的管理，我們社已經進行了過程管理，投入的成本也比較高。